Dans un monde professionnel en perpétuelle évolution, il est impératif d’examiner les rouages internes des organisations pour garantir leur succès. Pourtant, un phénomène inquiétant reste souvent ignoré : la kakistocratie, ou l’art de confier les rênes à des individus peu compétents. Ce concept, à la fois dérangeant et révélateur, met en lumière les failles structurelles du recrutement, du management et des dynamiques organisationnelles. Comment déceler ces incompétences ? Et surtout, comment les transformer en opportunités de croissance ? À travers cet article, découvrez des pistes concrètes pour prévenir et apprivoiser cette problématique aux multiples facettes.
Cet article met en lumière un concept souvent passé sous silence : la kakistocratie, ou le pouvoir exercé par les moins compétents. Au-delà de ses effets délétères sur les organisations (climat de travail toxique, perte de performance, absentéisme…), cette situation invite à une réflexion plus large sur les mécanismes de recrutement, de formation et de management. Voici quelques idées clés à retenir et des pistes d’amélioration.
1. Identifier et comprendre les formes d’incompétence
L’incompétence se décline en deux grandes catégories :
- Incompétence métier (hard skills) : souvent identifiable et rectifiable par une formation spécifique.
- Incompétence managériale (soft skills) : plus diffuse et souvent liée à des comportements, ce qui la rend plus complexe à détecter et à corriger.
Les dirigeants eux-mêmes peuvent être affectés, rendant la problématique structurelle. Cette distinction entre types d’incompétence est cruciale pour intervenir efficacement.
2. Éviter les biais dès le recrutement
Le recrutement est une étape clé pour prévenir la kakistocratie. Les biais classiques à éviter incluent :
- La promotion basée sur les compétences techniques (le meilleur technicien n’est pas toujours un bon manager).
- Les recrutements de proximité (liens familiaux, même école, favoritisme…).
- La confusion entre confiance en soi et compétence réelle (attribuer des capacités à ceux qui savent bien se vendre).
3. Favoriser une culture d’apprentissage et d’évolution
Adopter une posture d’apprentissage permanent est essentiel pour transformer les lacunes en opportunités :
- Accepter qu’on est tous incompétents dans certains domaines.
- Encourager l’apprentissage des soft skills, tout autant que celui des hard skills.
- Créer un environnement où les erreurs sont perçues comme des opportunités d’apprentissage, tant qu’elles ne se répètent pas.
Un management bienveillant et axé sur la sécurité psychologique permet de libérer le potentiel des équipes et de valoriser les compétences émergentes.
4. Repenser les dynamiques organisationnelles
L’organisation structurelle joue un rôle crucial dans la prolifération ou la prévention de l’incompétence. Voici des pistes d’action :
- Privilégier les compétences internes au lieu de systématiquement externaliser des missions.
- Limiter les changements organisationnels incessants, qui empêchent les collaborateurs de maîtriser leurs fonctions.
- Donner plus de marges de manœuvre aux salariés, plutôt que de les enfermer dans des processus rigides.
- Rester attentif aux routines et dogmes internes, qui peuvent inhiber l’innovation et perpétuer les erreurs.
5. Tirer parti de l’incompétence
L’incompétence, quand elle est pensée et acceptée, peut devenir une force créative :
- Inspiration à travers le bricolage : Les solutions atypiques proposées par ceux qu’on considère comme incompétents peuvent ouvrir des pistes d’innovation.
- Laisser place à des approches différentes, qui brisent les conventions et stimulent la créativité.
6. Revoir la notion de compétence
Enfin, il est crucial de se rappeler que la compétence est contextuelle : une personne peut exceller dans une organisation et échouer dans une autre. Ce relativisme doit encourager une approche plus nuancée dans l’évaluation des individus.
Conclusion : Apprivoiser l’incompétence pour éviter la kakistocratie
Plutôt que de stigmatiser l’incompétence, les organisations doivent apprendre à la gérer et à l’intégrer dans leur processus d’évolution. En repensant le recrutement, le management et les dynamiques organisationnelles, il est possible de transformer cette faiblesse apparente en une source de résilience, d’innovation et de croissance collective.
La kakistocratie n’est donc pas une fatalité, mais un signal d’alarme pour questionner nos pratiques et construire des organisations plus justes et performantes.